隨著“十二五"時(shí)期的到來，大型建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作也轟轟烈烈地進(jìn)行著?！笆?quot;規(guī)劃從思路到落地是一個(gè)系統(tǒng)的工作，只有遵循科學(xué)的戰(zhàn)略思維模式、積極思考、有效改進(jìn)問題，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能做得更加科學(xué)、實(shí)用。

戰(zhàn)略規(guī)劃是大型、多業(yè)務(wù)、多組織層級(jí)企業(yè)非常關(guān)注的問題，隨著“十二五"時(shí)期的到來，大型建設(shè)集團(tuán)在集團(tuán)總部、各業(yè)務(wù)板塊、各子分公司層面開展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作，可以說如何做好“十二五"規(guī)劃已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)集團(tuán)及其業(yè)務(wù)板塊近期非常重要的話題。

企業(yè)要做好“十二五"規(guī)劃，需要回顧“十一五"規(guī)劃制定和實(shí)施過程中的問題，通過問題的分析、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在“十二五"規(guī)劃制定和實(shí)施過程中，避免重復(fù)出現(xiàn)問題，同時(shí)，繼承“十一五"規(guī)劃和實(shí)際運(yùn)作中一些好的經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)未來五年的發(fā)展。

筆者根據(jù)多年來參與施工企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)及對(duì)施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問題的理解，總結(jié)出很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中比較普遍存在的問題，主要有以下幾點(diǎn)：

1.沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略管理意識(shí)。

存在這類問題的企業(yè)的特點(diǎn)是所謂的“隨遇而安"，企業(yè)的發(fā)展也多數(shù)處于“機(jī)會(huì)型"狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的狀態(tài)是：經(jīng)營(yíng)重于生產(chǎn)，企業(yè)和企業(yè)的要?jiǎng)?wù)是拿項(xiàng)目；生產(chǎn)重于管理，在項(xiàng)目管理過程中，企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的管理在于解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的各類問題，即所謂滅火的方式，奔波于經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的前線，解決面臨的緊迫的問題，管理體系難以成為推動(dòng)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展的力量。以上也正是企業(yè)處于初級(jí)發(fā)展階段特征的表現(xiàn)。這個(gè)階段如果基礎(chǔ)的管理尚未建立，談戰(zhàn)略管理則為時(shí)尚早。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不系統(tǒng)、不完整。

這時(shí)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理的萌芽狀態(tài)：企業(yè)往往已經(jīng)有了相對(duì)規(guī)范的內(nèi)部管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃的形式也已基本具備，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)的意圖或一些觀點(diǎn)，而領(lǐng)導(dǎo)自身的思考也主要停留在運(yùn)營(yíng)體系上，還不超脫，難以認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容無法指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)際操作。這時(shí)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理的初級(jí)階段：企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到有選擇的業(yè)務(wù)組合以及有感召力的目標(biāo)是戰(zhàn)略的重要組成部分，并且這些目標(biāo)已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的指導(dǎo)作用，老總的年度總結(jié)和新一年的工作計(jì)劃已經(jīng)能比較好的地與規(guī)劃結(jié)合。

以筆者的經(jīng)驗(yàn)，雖然我們可能永遠(yuǎn)無法找到 沒有缺憾的戰(zhàn)略管理方法，但針對(duì)這些問題，我們依然能找到很大的改進(jìn)空間。

作為階段性的企業(yè)戰(zhàn)略，“十二五"發(fā)展規(guī)劃如何開展才能做得更加科學(xué)和實(shí)用？筆者認(rèn)為，施工企業(yè)可以從四個(gè)方面進(jìn)行有效的改進(jìn)：

方面，要明確做規(guī)劃的目的。解決問題的目的和出發(fā)點(diǎn)不同，選擇的方式就應(yīng)該不同。施工企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，應(yīng)該明確規(guī)劃的目的。筆者將戰(zhàn)略規(guī)劃的目的總結(jié)為三個(gè)方面：

1.統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略激勵(lì)——明確企業(yè)愿景和以愿景為目標(biāo)的路線安排；

2.指導(dǎo)具體行動(dòng)——特別是戰(zhàn)略性投資（專項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃）和組織變革需要明確戰(zhàn)略性行動(dòng)（不同于戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)）和相應(yīng)的戰(zhàn)略預(yù)算，以支持資源—能力平衡；

3.過程控制——一方面，是年度職能計(jì)劃的依據(jù)；另一方面，也是各級(jí)考核的基本依據(jù)，需要進(jìn)行兩種類型的目標(biāo)（指標(biāo)）分解：即不僅由上往下分解，更重要的要把結(jié)果性目標(biāo)分解為驅(qū)動(dòng)型目標(biāo)。

由于企業(yè)自身發(fā)展階段的不同、管理基礎(chǔ)的差異和其他因素的影響，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的不盡相同。例如，對(duì)于某些戰(zhàn)略剛起步的企業(yè)而言，明確企業(yè)愿景及實(shí)現(xiàn)路線安排也許是現(xiàn)階段亟需解決的問題，而指導(dǎo)具體行動(dòng)及實(shí)現(xiàn)過程控制就是企業(yè)發(fā)展到后續(xù)階段再逐步推進(jìn)的問題。各企業(yè)在理清戰(zhàn)略規(guī)劃思路時(shí)不應(yīng)盲從，而應(yīng)從企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，進(jìn)行合理選擇。

另外，在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，企業(yè)可以嘗試問問自己如下問題：

目前企業(yè)的戰(zhàn)略是否有號(hào)召力？

高層知道企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)在哪里嗎？應(yīng)該如何控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)？

針對(duì)規(guī)劃提出的目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)如何分配？

要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？企業(yè)核心的機(jī)制政策調(diào)整的方向是什么？

各部門知道怎么依據(jù)戰(zhàn)略開展自己的工作嗎？

清楚回答了上述問題，企業(yè)就可以了解目前自身的戰(zhàn)略管理狀況和水平。

另一方面，明確戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題。筆者在這里推薦一種德魯克式的戰(zhàn)略思維模式，典型的三問題式：

1.我們是誰？（即遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀）

2.要到哪里去？

做什么業(yè)務(wù)？（即業(yè)務(wù)、市場(chǎng)定位）

在哪些地方做？（即業(yè)務(wù)的區(qū)域選擇、價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、盈利模式）

3.怎么去？

時(shí)間如何確定？（時(shí)間推進(jìn)計(jì)劃）

選擇什么方式？

如何建設(shè)自己的能力？

風(fēng)險(xiǎn)如何控制、資源如何匹配？

以上問題看似簡(jiǎn)單，其實(shí)都是根本的問題，涉及到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，并不容易回答，而且針對(duì)每個(gè)問題的回答都很重要。

上述問題中，戰(zhàn)略規(guī)劃尤其需要關(guān)注“怎么去"這個(gè)問題的回答，需要有比較具體的量化分析和時(shí)間計(jì)劃，理論上講，這是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的思路。

那么，企業(yè)如何開展量化的戰(zhàn)略規(guī)劃？

比如針對(duì)“資源如何匹配"這個(gè)問題，企業(yè)可以針對(duì)規(guī)劃中提出的發(fā)展目標(biāo)，計(jì)算未來的資金需求、人力資源的需求、戰(zhàn)略性設(shè)備的需求（企業(yè)的“人、財(cái)、機(jī)" 需求）等。對(duì)于資源匹配的研究很重要，正是所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行"，沒有資源或者資源供應(yīng)跟不上，目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。遺憾的是，很多企業(yè)往往會(huì)忽略這個(gè)問題。攀成德對(duì)企業(yè)資源能力與規(guī)劃目標(biāo)的結(jié)合進(jìn)行過系統(tǒng)的分析，用數(shù)據(jù)模型模擬規(guī)劃期內(nèi)的運(yùn)行，得到了眾多大型建設(shè)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可。

第三方面，做戰(zhàn)略規(guī)劃要重視過程，特別是方式要開放，讓企業(yè)各個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)者、管理者積極參與進(jìn)來。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是某幾個(gè)人“閉門造車"，做篇文章的事情，在規(guī)劃的設(shè)計(jì)階段和實(shí)施階段都需要組織各層級(jí)、各部門的積極參與。在設(shè)計(jì)階段，需要領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)高層）、設(shè)計(jì)者（企劃部門組織，其他部門參與）、評(píng)審者（高層團(tuán)隊(duì)、外部專家）、宣傳者（組織各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）的共同參與；在實(shí)施階段，則需要高層領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)，將規(guī)劃分解到年度目標(biāo)、進(jìn)行資源匹配和預(yù)算、政策配套、戰(zhàn)略調(diào)整以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制，與之對(duì)應(yīng)的職能部門需要分解部門目標(biāo)、分解個(gè)人目標(biāo)、制定行動(dòng)計(jì)劃、進(jìn)行過程跟蹤和偏差分析及考核。

有些施工企業(yè)選擇引進(jìn)外部專家協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃，如果采取這樣的方式，建議企業(yè)要善于把外力轉(zhuǎn)換成內(nèi)力。比如請(qǐng)外部專家做培訓(xùn)、組織探討、頭腦風(fēng)暴等，允許大家在思路上爭(zhēng)論或共鳴。爭(zhēng)論的過程正是思想統(tǒng)一的過程，有人關(guān)注和爭(zhēng)論正是大家重視這一問題的反映。不過無論外部專家如何參與，企業(yè)都要清醒地認(rèn)識(shí)到，規(guī)劃是企業(yè)自己的事情，重要的事情，需要自身努力與配合才能做出正確、實(shí)用的規(guī)劃。

第四方面，要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實(shí)施。這是非常重要的環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后束之高閣，則規(guī)劃失去了意義。戰(zhàn)略規(guī)劃落地工作展開的要領(lǐng)包括：

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解到公司年度計(jì)劃；

2.公司年度計(jì)劃分解到二級(jí)公司或者部門計(jì)劃（目標(biāo)責(zé)任狀）；

3.二級(jí)公司目標(biāo)分解到部門，部分目標(biāo)再分解到個(gè)人；

4.目標(biāo)與績(jī)效管理結(jié)合——可以參考平衡記分卡（BSC）或者目標(biāo)管理（MBO）的績(jī)效管理思路；

5.時(shí)間節(jié)點(diǎn)的偏差分析和調(diào)整（糾偏或者目標(biāo)調(diào)整）。

目前比較實(shí)用的戰(zhàn)略落地方法是把戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效考核緊密結(jié)合，而結(jié)合的工具主要有平衡計(jì)分卡（BSC）和目標(biāo)管理（MBO）。

在筆者看來，“十二五"規(guī)劃從思路到落地是一個(gè)系統(tǒng)的工作，需要有明確的目的和目標(biāo)，需要有系統(tǒng)的思維的方式，需要調(diào)動(dòng)組織各層級(jí)的積極性，同時(shí)也需要運(yùn)用績(jī)效管理的思路來推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者接觸到一些持續(xù)、穩(wěn)定、長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，基本都遵循了這樣的戰(zhàn)略思維模式；而不成功的規(guī)劃卻原因各異，這正應(yīng)了托爾斯泰的話：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各不相同"。